Ontwerpen van een nieuwe organisatie in de praktijk

Leest u de volgende praktische tips en veel voorkomende valkuilen bij het ontwerpen van een nieuwe organisatie:

  • Bij een organisatieverandering is het van belang om de tweedeling tussen verbeteren en vernieuwen in het oog te houden. Gaat uw organisatieverandering over verbeteren: het bestaande efficiënter en effectiever doen? Of gaat het over vernieuwen: iets geheel anders doen? Dit bepaalt in sterke mate de omvang van de verandering en de intensiteit van het proces.
  • Voor het uitvoeren van de omgevingsanalyse en de organisatieanalyse is een groot aantal analysemodellen ter beschikking dat kan helpen. Bijvoorbeeld het bekende 7S-model van McKinsey maar ook de SWOT-analyse of het INK-managementmodel.
  • De benodigde breedte en grondigheid van uw analyse is afhankelijk van de omvang van de organisatieverandering. Met breedte wordt gedoeld op de hoeveelheid en aard van de partijen die u benadert. Grondigheid zegt iets over de hoeveelheid en aard van de aspecten die in de analyse worden bekeken. Bij een kleine of eenvoudige organisatieverandering, kan met een bescheiden analyse worden volstaan. Voor een grote of complexe organisatieverandering, is een uitvoerigere analyse aan te raden.
  • Ontwerpcriteria voor het kiezen van een organisatieontwerp kunnen uit diverse modellen worden afgeleid. Een handig voorbeeld is het DOR diagnosemodel: doelen stellen-organiseren-realiseren. Let daarbij op de valkuil dat er naar een structuur wordt toegewerkt. Houd ook de andere aspecten uit het DOR-model steeds in de gaten.
  • Een organisatieontwerp is niet op de tekentafel te maken, maar komt tot stand in gesprekken en interactie, met het management, de medewerkers en de ondernemingsraad en vakbonden van de organisatie.
  • Houd er rekening mee dat de inrichting van een organisatie ook altijd een vraagstuk is dat gaat over macht en machtsverdeling. Besteed voldoende aandacht aan de culturele aspecten ervan.
  • Zorg ervoor dat alle stakeholders goed worden meegenomen in het proces. Daarbij gaat het minimaal om de opdrachtgever van de organisatieverandering c.q. eigenaar van de organisatie, collega-organisaties en ketenpartners die met de veranderingen worden geraakt. En de medewerkers die de nieuwe organisatie moeten laten werken in de praktijk.
  • Bepaal ook de scope van de organisatieverandering: welke onderdelen worden erdoor geraakt, en welke niet?
  • Elke structurering naar organisatie-onderdelen zal compenserende coördinatiemechanismen vragen om de samenhang te behouden. Een structuur met een hoge functionele specialisatie kunt u bijvoorbeeld compenseren door werkgroepen, projectgroepen of overlegstructuren in te richten voor de nodige integraliteit en samenhang.
  • Vaak is het ontwerp van een organisatie een reactie op het verleden. Dat is niet verstandig. Probeer de focus naar de toekomst te leggen.
  • Betrokkenen kunnen bij aanvang van het ontwerpproces al een structuur in hun hoofd hebben en daar niet meer van los komen. Dat leidt tot tunnelvisie en elkaar overtuigen van de voordelen, zonder voldoende oog en oor te hebben voor de nadelen. De oplossing zit in het terugkeren naar het stappenplan .