Hoe pak ik een organisatieverandering aan?

Bij de aanpak van organisatieveranderingen worden twee hoofdbenaderingen onderscheiden: de ontwerpaanpak en de ontwikkelaanpak. Hoe komt u tot een aanpak die past bij uw situatie? Wat houden deze aanpakken in? En kan het ook hybride?

De ontwerpaanpak en de ontwikkelaanpak verschillen in de manier waarop het eindresultaat tot stand komt en passen in sommige situaties beter dan in andere, maar eigenlijk zijn het twee verschillende manieren om eenzelfde doel te bereiken. Ook bij reorganisaties kunnen beide aanpakken worden gehanteerd of meng- of tussenvormen daarvan, gedurende het hele proces of in specifieke fases, mits de omstandigheden daarnaar zijn. Belangrijk is dat u de keuze voor uw aanpak goed onderbouwt en beschrijft. En dat u de medezeggenschap (ondernemingsraad en vakbonden) betrekt bij de keuze.

De ontwerpaanpak en ontwikkelaanpak worden hier in hun uitersten beschreven. In de praktijk komt in de veranderde rijksoverheid veelal de hybride vorm voor. Verandering is inmiddels een vaststaand gegeven dat vraagt om flexibele en wendbare organisaties en medewerkers..

De ontwerpaanpak van een verandering begint bij het formuleren van een concreet begin- en eindpunt en de stappen en mijlpalen op de weg ertussen. Bij deze aanpak stippelt een kleine groep top-down het doel en de route uit voor een grotere groep. Het gaat om een doelgerichte reis volgens een vooraf uitgewerkt spoorboekje.

De ontwikkelaanpak van een verandering begint bij het formuleren van een richtinggevend toekomstbeeld en het benoemen van de eerste activiteiten op weg naar het doel. Na elke activiteit wordt geƫvalueerd en worden de volgende acties benoemd. Zo wordt het doel steeds concreter en komt de toekomst steeds dichterbij. In deze aanpak gaat iedereen samen op trektocht, waarbij er ruimte is voor meerdere perspectieven, eigen initiatieven en experimenten.

In de tabel hieronder worden de ontwerpaanpak en de ontwikkelaanpak tegenover elkaar gezet:

Ontwerpaanpak

Ontwikkelaanpak

Hoofdrol voor het management en een kleine groep experts in een project

Hoofdrol voor management samen met medewerkers op meerdere niveaus in de staande organisatie

Verticale sturing (top-down), weinig participatie vanuit de organisatie bij het ontwerp

Horizontale sturing binnen en tussen teams, veel participatie vanuit de organisatie in alle fases

Besluitvorming is geformaliseerd en gestructureerd, beperkt aantal vrijheidsgraden

Besluitvorming kenmerkt zich door overleg en onderhandeling, gericht op gemeenschappelijke doelen

Eindresultaat wordt vooraf volledig gedefinieerd, is een alternatief voor de huidige situatie en wordt pas geĆÆmplementeerd na vaststelling ervan

Eindresultaat ontstaat vanuit de bestaande situatie in het dagelijkse werkproces binnen vastgestelde kaders en doelen, en is deels afhankelijk van het procesverloop

Het ontwerpen van de organisatie verloopt via een aantal opeenvolgende stappen. De manier van werken en het resultaat van elke stap staan vooraf vast.

De ontwikkeling van het resultaat verloopt als een natuurlijk groeiproces met verschillende fasen die vloeiend in elkaar overgaan. De organisatie leert in elke fase ten behoeve van de volgende.

Lineair en eenmalig proces

Voortdurend iteratief proces gericht op blijvend resultaat

Strakke normen en planning

Globale normen en flexibele planning

Scheiding van denken en doen. De projectorganisatie ontwerpt en de staande organisatie implementeert na vaststelling van het ontwerp.

Integratie van denken en doen. De staande organisatie ontwikkelt en implementeert en borgt tussentijds gedurende de implementatie.

Aanpak gericht op zo exact mogelijke uitvoering van de bedachte oplossing

Aanpak gericht op verhoging van het probleemoplossend vermogen

Gebruikmakend van ontwerpregels uit de organisatiekunde

Gebruikmakend van methodieken uit de veranderkunde

Toepassing van de ontwerpaanpak en de ontwikkelaanpak

Uit de kenmerken van de verschillende aanpakken vloeit voort in welke situatie of bij welk type vraagstuk welke aanpak past:

Ontwerpaanpak

Ontwikkelaanpak

Oplossing ligt voor de hand of is opgelegd door de top van de organisatie

Oplossing is onbekend

Stabiele omstandigheden

Veranderlijke omstandigheden

Toekomst is relatief voorspelbaar

Toekomst is niet voorspelbaar

Er bestaan onoverbrugbare meningsverschillen,
of er is juist volledige overeenstemming over het te bereiken doel

Er kan redelijk eenvoudig overeenstemming worden bereikt tussen belanghebbenden

Draagvlak en betrokkenheid niet vereist of niet haalbaar

Draagvlak en betrokkenheid vereist of gewenst