Rol ondernemingsraad bij veranderen

Wat is de rol van de ondernemingsraad bij organisatieveranderingen die formeel (nog) geen reorganisatie zijn

Werken bij het Rijk is de afgelopen jaren flink veranderd. Uw organisatie bevindt zich in een veranderende wereld. De ontwikkelingen volgen elkaar in hoog tempo op. Zo verandert bijvoorbeeld de rol van de overheid en haar relatie met de burger. De technologisering is van invloed op ons werk en de arbeidsmarkt wordt meer flexibel. Kortom, we werken bij het Rijk in een veranderende wereld. Dit vraagt om een robuuste en wendbare rijksoverheidsorganisatie. Wat is de rol van de ondernemingsraad en de vakbonden in deze wendbare rijksoverheid? En wat is de rol van de ondernemingsraad in een organisch veranderproces? Bij een geleidelijk veranderproces conform een ontwikkelmodel, is bij de start vaak nog niet bekend hoe de uiteindelijke organisatie er precies uit komt te zien. En die situatie kan gedurende de rit als gevolg van nieuwe bevindingen bovendien nog worden bijgesteld.

De WOR en ook de CAO Rijk kennen geen specifieke regels met betrekking tot deze veranderprocessen. Dat maakt een goede rolinvulling bij organisch veranderen voor bestuurder en ondernemingsraad soms ingewikkeld. Met de bestuurder wordt bedoeld de bestuurder in de zin van de WOR. Dat is de hoogste ambtenaar van het organisatie-onderdeel van het ministerie waarbij de desbetreffende ondernemingsraad hoort. Wanneer een organisatieverandering betrekking heeft op verschillende organisatie-onderdelen die ieder onder een andere bestuurder en ondernemingsraad vallen, komt het voor dat niet de decentrale bestuurder en de decentrale ondernemingsraden maar de hiërarchisch hogere bestuurder en het bijbehorende hogere medezeggenschapsorgaan, bijvoorbeeld een gemeenschappelijke ondernemingsraad (GOR), centrale ondernemingsraad (COR) of departementale ondernemingsraad (DOR) de rol van de ondernemingsraad in de desbetreffende organisatieverandering op zich neemt. De medezeggenschap (OR/GOR/COR/DOR), volgt de zeggenschap (bestuurder). Voor het gemak wordt op deze rijkswebpagina’s gesproken over ‘ondernemingsraad’ en moet daaronder ook de GOR, COR of DOR begrepen worden indien de medezeggenschap op een hoger niveau in de organisatie wordt uitgeoefend. Het voeren van het goede gesprek op het juiste moment, los van de formele bevoegdheden, staat dan ook met stip op 1 als het gaat om een soepel samenspel tussen bestuurder en de ondernemingsraad.

Wanneer organisch veranderen?

Een organisch veranderproces is een geleidelijk veranderproces volgens een ontwikkelaanpak. Bij de start is vaak nog niet bekend hoe de uiteindelijke situatie er precies uit komt te zien. Die situatie kan gedurende de rit als gevolg van nieuwe bevindingen bovendien nog worden bijgesteld. Feitelijk zien we dat dit steeds meer regel wordt, dan uitzondering.

Als een organisch veranderproces wordt ingezet om veranderingen aan te brengen in de organisatiestructuur, gebeurt dat vaak in de vorm van pilots, proeftuinen of tijdelijke werkorganisaties. Via een organisch veranderproces kunnen belangrijke wijzigingen in de organisatiestructuur niet definitief of onomkeerbaar worden doorgevoerd.

Voor het realiseren van urgente, korte termijn doelen zoals het realiseren van een krimp in de formatie is deze wijze van veranderen niet of minder geschikt. In die gevallen past een ‘klassieke’ reorganisatie beter. Ook omdat de CAO Rijk dan met het VWNW-beleid expliciete handvatten geeft om personele consequenties van organisatieveranderingen adequaat op te vangen.

Succesfactoren

Voor een succesvol (organisch) veranderproces zijn factoren als vertrouwen, gezamenlijkheid, openheid, draagvlak, betrokkenheid van medewerkers, duidelijke doelstellingen, afwezigheid van krimp, heldere afspraken en voldoende mogelijkheden tot bijsturing van groot belang.

Afspraken over rolinvulling

De regels met betrekking tot het (organisch) veranderproces zijn niet in de WOR of CAO Rijk terug te vinden. Bestuurder en ondernemingsraad moeten er samen afspraken over maken, met name over de invulling van de medezeggenschap in een dergelijk proces. De afspraken tussen bestuurder en ondernemingsraad worden idealiter vastgelegd in een overeenkomst of convenant. Het is aan te bevelen dat de bestuurder bij het opstellen van het convenant een arbeidsjuridisch adviseur betrekt, zodat deze het concept convenant vanaf de beginfase van het overleg met de ondernemingsraad juridisch kan toetsen.

Inhoud van afspraken

Bij een (organisch) veranderproces gaan de afspraken tussen bestuurder en ondernemingsraad vaak over de uitgangspunten en randvoorwaarden voor het proces, het (globaal) te bereiken resultaat, hoe de verantwoordelijkheid (of: governance?) voor het proces is belegd en hoe het tijdpad en de mijlpalen er ongeveer uitzien. Verder gaan de afspraken vooral over de wijze waarop medewerkers en de ondernemingsraad worden betrokken bij het proces. Goed is om daarbij ook vast te leggen hoe de voortgang van het (organisch) veranderproces in beeld wordt gebracht en gedeeld. Welke indicatoren worden gehanteerd, hoe wordt hierop gemonitord en met welke frequentie voeren bestuurder en ondernemingsraad het overleg?

Naast deze afspraken is het van belang dat er afspraken gemaakt worden over de spelregels bij het werken met pilots, proeftuinen, tijdelijke werkorganisaties en dergelijke. Uitgangspunt is te allen tijde dat de rechtspositie

Adviseren over proces en randvoorwaarden (in een wendbare organisatie)

Als het voornemen bestaat om (organisch) te veranderen, kan de bestuurder de ondernemingsraad vragen mee te denken over de wijze waarop het proces wordt vormgegeven en over de randvoorwaarden waaronder gaandeweg naar het eindplaatje wordt toegewerkt. Daarbij kunnen duidelijke afspraken worden gemaakt wanneer de ondernemingsraad adviesrecht krijgt als de nieuwe organisatie wordt geconsolideerd.

De bestuurder geeft aan wat de beweegredenen zijn voor de voorgenomen verandering, welke ambities hij met de voorgenomen verandering heeft en waarom hij het (organisch) veranderproces geschikt vindt om de beoogde veranderdoelen te realiseren.

Binnen de rijksoverheid zijn al vele voorbeelden van organisaties die wendbaar en flexibel zijn ingericht. Dit zijn organisaties waar de verdeling van verantwoordelijkheden en werkzaamheden met regelmaat wijzigt zonder dat er sprake is van een reorganisatie. Hierover zijn duidelijke proces afspraken gemaakt met de ondernemingsraden van de betreffende organisaties. 

Meer informatie